観光地域づくり人材育成に必要な2つのポイント　[コラムvol.275]

　今回のコラムでは、観光地域づくりを担う中核となる人材を育成するために必要なポイントについて、経営学のリーダーシップ開発研究で得られた知見を活用しながら解説したいと思います。

現場での中核人材育成はなぜ難しいのか？

　観光に関わる人材は多種多様ですが、今回のコラムで対象とするのは、地域内の幅広い関係者と合意形成を図りながら、観光を軸とした地域活性化を推進していく際の中核を担っていく人材です。

　こうした人材は、「観光リーダー」「観光まちづくりリーダー」「観光地域づくりマネージャー」などと呼ばれていますが、地域（市町村レベルの規模を想定）の現場だけで育成していくことが難しいと考えられています。

それは一体なぜでしょうか？

　筆者なりの考えを、経営学のリーダーシップ開発研究で得られた知見を活用しながら紐解いていくことにします。

　リーダーシップ開発に関する海外の専門機関であるCCL（The Center of Creative Leadership）は、リーダーシップ能力を伸ばすためには、個人が「成長を促す経験」を数多く積むことと、そこから「学び」を得ていくことが必要であると整理しています。このうち、「成長を促す経験」には、「チャレンジ」「アセスメント」「サポート」の3つが含まれていると、より能力獲得への効果が高くなるとしています。

　この3要素を、観光地域づくりを担う中核となる人材の育成にあてはめて考えてみましょう。「チャレンジ」については、極論を言えば特段何かをする必要はありません。利害関係が異なる複数の組織をまとめ上げながら共通のビジョンをつくり、持続的に事業展開をしていく、という目の前の仕事自体が十分にチャレンジングなものであるといえます。

　一方で、「アセスメント」と「サポート」については、地域の現場だけでその機会を提供していくのは難しいことです。観光地域づくりの現場では、中核を担う人材候補の数自体が地域内で少なかったり、その地域の中で過去に前例がない仕事を行うケースが多いと思われます。そうすると、育成対象となる人材自身の相対的な評価や、そもそもどのような能力が必要となるのかを整理するといった、人材自身を「アセスメント」することが困難となります。また、観光地域づくりは人材自身が所属する組織の業務外活動となったり、そもそも新たな組織を立ち上げていく仕事になる場合もあるため、一般的な会社のように、組織的な「サポート」を行うことも一苦労です。

　すなわち、地域の現場だけで観光地域づくりの中核を担う人材を育成するのが難しいのは、「アセスメント」と「サポート」を十分に提供できないからであると説明できます。

　　　　　　図１：成長を促す経験の3要素とリーダーシップ

ポイントは、地域横断的に「アセスメント」と「サポート」を提供すること

　逆の言い方をすれば、観光地域づくりの中核を担う人材を育成するためには、「アセスメント」と「サポート」の2つのポイントを充足させられるように人材育成事業を実施することが重要となります。

　事業実施にあたっては、地域内で人材育成事業を行うという方法もあり得ますが、国や都道府県レベルで一括してセミナー等を実施することがより効果的であると考えます。こうすることによって、ある程度の人数が一度に集結することが可能となり、人材自身が相対的な自分の立ち位置を理解するためのアセスメント・データ（能力診断チェックシートによる自己評価結果や、講師からの助言など）を取得することや、“戦友”としての同じ志を持つ仲間、“カウンセラー”としての講師といった様々な立場の人と出会うことでの心理的サポートを得ることが促進されるでしょう。

　実際に、観光庁における観光圏の整備に関する事業では、観光地域づくりマネージャーの育成を行うにあたり、「アセスメント」を支援する能力要件の整理や、全国の観光地から受講生が集結したセミナーが実施されています。

意外と使える他分野の知見

　今回のコラムで取り上げたCCLによる研究は、実をいうと、米国の多国籍企業が主な対象となっているものでした。広く言ってしまえば同じ「人材マネジメント」に関する問題ではあるとはいえ、日本の観光地と米国の多国籍企業では状況がずいぶん異なります。それでも、根本に関わる部分では共通点が多いといえそうです。

　日本の観光地という状況との相違性を十分に理解しつつ、使えそうな部分を見極めながらどんどん他分野の知見を取り入れていくことは、問題解決のためのツールとなる可能性を秘めていると思います。

参考資料